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 Le modèle de régie de PIAC [Cliquez ici pour télécharger une copie PDF de ce document] (Acrobat Reader est réquit required) Le modèle de régie de PIAC Introduction U n régime de retraite est une entreprise qui offre des produits et des services précis, et porte une attention particulière aux perspectives à long terme de l'actif et du passif. Bien que difficiles à déterminer d'avance, le rendement et la rentabilité des investissements jouent un rôle crucial : ils permettent aux administrateurs du régime de retraite de faire face à leurs engagements, notamment de verser la rente promise. Mentionnons à cet égard que les régimes de retraite sont régis par une gamme de règlements et que le domaine regorge d'experts et de fournisseurs de services. À mesure que leur actif augmentait, les régimes de retraite ont vu croître leur importance comme investisseurs institutionnels. Ils ont ainsi été projetés à l'avant-scène du débat sur la régie des entreprises et organismes qui a cours tant au Canada qu'à l'étranger. En exerçant leur responsabilité de fiduciaires pour le bénéfice des participants, les administrateurs de régimes de retraite contribuent à évaluer le processus de régie d'entreprise ainsi que ses effets sur la valeur de l'avoir. Force est de reconnaître qu'il n'existe cependant pas de structure administrative unique propre à la régie des régimes de retraite. C'est pour cette raison que la PIAC croit qu'il est opportun de proposer le présent modèle. Le modèle que nous avons choisi a été élaboré dans le but d'établir clairement la responsabilité et l'obligation de rendre compte de leurs activités des intervenants qui participent à la régie des régimes de retraite. Il suit de près le cadre de référence conçu par Ernst & Young (Pour une régie d'entreprise efficace), à qui nous devons aide et conseils. À l'instar de celui de Ernst & Young, le modèle du Processus de régie des régimes de retraite de la PIAC cerne les enjeux clés et les caractéristiques essentielles communes à tous les régimes de retraite, qu'ils soient de petite ou de grande taille, à prestations ou à cotisations déterminées, et gérés par des organismes publics ou privés. Nous avons également profité des conseils et des encouragements de plusieurs intervenants du milieu, notamment Dr John Por de Cortex Applied Research Inc., et MM. Keith Ambachtsheer de K.P. Ambachtsheer & Associates, John Ilkiw de Frank Russell Canada, Don Wilkinson de Deloitte & Touche, ainsi que Gordon Wilson, président du Centre for Board and Director Development. Nous leur sommes redevables et les remercions pour leur précieuse contribution. Le comité est d'avis que les conséquences d'une régie déficiente peuvent être lourdes financièrement. Nous espérons que les principes discutés et le modèle présenté dans ce document aideront à éliminer les obstacles à l'excellence, et permettront aux administrateurs de régimes de retraite de remplir leur engagement envers leurs bénéficiaires, à savoir que ceux-ci pourront jouir d'une sécurité financière au moment de la retraite. Robert G. Bertram Président Comité sur la régie des régimes de retraite PIAC Février 1997 L'engagement à verser une rente L'engagement à verser une rente est inhérent aux dispositions d'un régime de retraite et constitue le point de départ d'une bonne régie. Et une bonne régie est un facteur essentiel de la réalisation de cet engagement. Qu'il soit implicite ou explicite, l'engagement à verser une rente doit aborder trois enjeux cruciaux : 1) le droit à une rente, 2) la politique de capitalisation choisie, et 3) les dispositions relatives à la surveillance de la direction du régime. L'engagement à verser une rente devrait être clair pour toutes les parties intéressées. Il s'agit d'une promesse de fournir un revenu de retraite en contrepartie de l'épargne accumulée durant la période active du participant, conformément aux dispositions prévues dans le document de constitution du régime. Bien qu'il varie d'un régime à l'autre, cet engagement fait partie des régimes à prestations déterminées comme des régimes à cotisations déterminées. Tous les types de régimes de retraite doivent aussi indiquer clairement les risques et incertitudes qu'ils comportent et désigner les parties qui devront en assumer la responsabilité. Habituellement, un modèle de capitalisation est utilisé pour réduire les risques ou les coûts [ou les deux] du versement de la rente. L'engagement doit préciser, d'une part, qui devra assumer les conséquences de rendements moins bons que prévu et, d'autre part, qui assumera la responsabilité de verser la rente promise. Il doit également déterminer qui profitera de rendements supérieurs à ceux prévus, ainsi que des excédents actuariels, le cas échéant. Les régimes de retraite sont des entreprises complexes, créées pour profiter à toutes les parties intéressées, y compris les participants actuels, les futurs rentiers et les bénéficiaires, ainsi que le promoteur du régime ou ses propriétaires. Tout comme pour une entreprise, les administrateurs doivent tenir compte, d'une part, des parties ayant un intérêt dans l'entreprise et, d'autre part, ils doivent assumer leurs propres responsabilités envers ces parties. Il en va de même des administrateurs d'un régime de retraite, les fiduciaires : ils doivent tenir compte des parties intéressées au régime, des respon-sabilités qu'ils ont envers elles et des avantages dus à chacun. Il est nécessaire d'énoncer un engagement à verser une rente dans le but d'établir une bonne régie. En retour, il est essentiel de pouvoir compter sur une bonne régie pour respecter cet engagement. L'organisme de régie L'engagement à verser une rente doit prévoir un mécanisme de supervision du régime ou, en d'autres termes, une structure de régie du régime. Une fois les modalités du régime établies, la responsabilité revient à des individus (ou dans certains cas à un cadre désigné de l'entreprise), qui ont alors une obligation fiduciaire envers les membres du régime. Les gens qui acceptent cette responsabilité, qu'ils soient constitués en comité de retraite, en conseil d'administration ou simplement en comité de gestion du régime de retraite, seront toujours soumis aux lois régissant l'obligation fiduciaire. Légalement, ils agissent au nom des participants comme propriétaires de l'actif, et doivent exercer toute l'attention, la compétence et la rigueur d'une personne prudente dans l'exercice de ces fonctions. La régie des régimes de retraite, comme celle de toute autre entreprise, couvre quatre caractéristiques distinctes : 1) la sélection et l'organisation du comité ou du conseil, 2) la répartition du pouvoir entre le comité ou le conseil, et la direction, 3) l'élaboration d'un mécanisme permettant d'évaluer la compétence de la direction, et 4) la mise en place d'un mécanisme d'éva-luation de l'efficacité de l'ensemble de cette supervision. Les fiduciaires ne sont pas tenus de se consacrer à plein temps aux affaires du régime de retraite. On attend d'eux qu'ils les supervisent mais non qu'ils en assurent la gestion au quotidien. Selon la taille du régime, celle-ci sera confiée à un cadre supérieur ou à un groupe de gestionnaires (la direction), lesquels rendront régulièrement des comptes au comité ou au conseil sur les avoirs du régime de retraite et les obligations qui en découlent. Les fiduciaires qui acceptent ce rôle de supervision doivent avoir les compétences nécessaires à la surveillance d'activités financières complexes. Souvent, ils découvrent que ces tâches ont une plus grande portée que les activités auxquelles ils sont habitués. Compétents dans plusieurs autres domaines de la gestion, il leur arrive de penser, à tort, qu'ils n'ont pas besoin d'apprendre à superviser la gestion d'importantes sommes d'argent. Certes, le fiduciaire n'a pas besoin d'une formation particulière, mais la prudence exige qu'il comprenne le fonctionnement des marchés financiers, la gestion du risque et les principes actuariels. Il doit également être prêt à étudier et à comprendre les implications de l'engagement à verser une rente, ainsi que les politiques du régime de retraite. Il doit pouvoir déceler les conflits d'intérêts et s'engager à les résoudre en faveur des bénéficiaires du régime. Enfin, les fiduciaires doivent se doter d'un code de déontologie et en respecter les règles, se comporter conformément à un code d'éthique et comprendre clairement les obligations liées à leur charge. Les principes de régie En 1995, la Bourse de Toronto publiait, à l'intention des conseils d'administration de sociétés, un ensemble de balises pour une saine régie d'entreprise. Bien qu'on puisse établir un certain parallèle entre les sociétés et les régimes de retraite, toutes ces balises ne sont pas applicables à la plupart des régimes de retraite. Les régimes de grande taille pourraient et devraient probablement suivre des règles similaires, mais celles-ci ne conviendraient pas à des régimes de plus petite taille ni à des régimes à cotisations déterminées. Chacune des balises de la Bourse de Toronto devrait être étudiée en détails mais pour les fins du présent examen, nous les avons regroupées en deux grandes catégories. a) Administration et supervision. À l'instar du conseil d'administration d'une société, les fiduciaires d'un régime de retraite, indépendamment de sa taille ou de ses caractéristiques, doivent voir à ce que le plan stratégique soit adapté à son engagement à verser une rente. Les fiduciaires doivent comprendre les risques inhérents au régime et disposer de programmes, de politiques et de méthodes pour effectuer les contrôles de gestion, gérer le risque, voir à la succession des cadres supérieurs, et communiquér avec les membres et le public. b) Indépendance des fiduciaires. Nombre de balises publiées par la Bourse de Toronto mentionnent l'importance de l'indépendance du comité ou du conseil par rapport à la direction d'une société. Ce principe est également applicable aux régimes de retraite. Ces recommandations touchent l'indépendance du président, le nombre d'administrateurs indépendants et sans liens, les nominations aux comités de vérification, de rémunération et de régie, ainsi que le processus de nomination des administrateurs, la taille du conseil et la rémunération des administrateurs. Le concept même de responsabilité fiduciaire exige que la majorité des fiduciaires et tout comité composé de fiduciaires soient indépendants de la direction du régime. De plus, ils devraient être choisis sur la base de leur compétence à exercer leur responsabilité fiduciaire, en fonction de leurs connaissances et de leur expérience. Responsabilités de la direction Certains grands régimes de retraite à prestations déterminées sont des entités indépendantes : la direction rend des comptes au comité ou au conseil par l'entremise d'un chef de la direction. En revanche, les régimes de retraite plus petits font généralement partie de plus grands organismes, et sont gérés soit par une division du promoteur, soit par des gestionnaires externes. Quelle que soit la taille de l'entreprise, le respect de l'engagement à verser une rente exige une gestion distincte et intégrée. Dans le cas des régimes à prestations déterminées, le processus de régie se fonde sur le principe que tous les aspects d'un régime de retraite doivent être liés et gérés comme s'il s'agissait d'une seule entité. Par exemple, le risque lié aux investissements et les obligations découlant du versement des prestations doivent être gérés dans le contexte des objectifs généraux du régime. Si, dans le cas des régimes à prestations déterminées, la notion de risque varie, l'objectif de versement de la rente au bénéficiaire, lui, reste le même. Dans les deux cas, les fiduciaires doivent s'assurer qu'on vise un même objectif, à savoir la prise en compte et la gestion adéquates des risques liés à l'actif comme au passif. Pour ce qui est des régimes hybrides, les deux types de risques doivent être gérés adéquatement. La délégation du pouvoir à la direction devrait démontrer que le régime de retraite est géré comme une entreprise vraiment intégrée. C'est avec beaucoup de soin qu'il faut déléguer la gestion de l'actif et du passif, sans quoi la coordination se fera, de fait, par les fiduciaires et il n'y aura plus de distinction entre surveillance et gestion. Dans plusieurs grands régimes de retraite, cette distinction repose sur la nomination d'un chef de la direction. S'il n'y a pas lieu de faire une telle nomination dans les régimes de plus petite taille, ceux-ci devront néanmoins trouver un moyen d'atteindre le même objectif. Ils peuvent, par exemple, confier la gestion de la totalité du régime à une ressource compétente (soit un individu ou un comité); ainsi, la responsabilité et l'obligation de rendre compte seront assurées, permet-tant de créer de la valeur pour le bénéfice des participants. Responsabilité fiduciaire L'établissement de la régie d'un régime de retraite doit être fondé sur la capacité de reconnaître, refléter et faciliter l'accomplissement de la responsabilité fiduciaire. Les fiduciaires possèdent le pouvoir discrétionnaire de modifier unilatéralement certaines modalités du régime, ce qui pourrait avoir une incidence sur les intérêts des bénéficiaires. Ils leur doivent donc d'interpréter les modalités du régime de façon juste, et de verser les rentes promises. Comme les intérêts des participants sont entre les mains de la fiducie, cette relation inégale justifie l'exigence de responsabilité, de rigueur et de prudence. Plus grands sont les pouvoirs discrétionnaires des fiduciaires, plus grande est la portée de leur responsabilité. Souvent, les modalités du régime sont établies unilatéralement par le promoteur du régime, mais elles doivent être interprétées impartialement, justement et en toute bonne foi au moment du versement des rentes promises. En vertu de leur rôle, les fiduciaires doivent toujours agir dans l'intérêt des bénéficiaires et traiter ceux-ci de façon impartiale, avec loyauté, et non dans l'optique de réaliser des gains personnels. Obligations fiduciaires En vertu de leurs obligations, les fiduciaires doivent :
Le processus de régie des régimes de retraite de la PIAC [Cliquez ici pour télécharger une copie PDF de ce document.] (Acrobat Reader est réquit. Cliquez ici pour obtenir Acrobat Reader.) Cliquer ICI pour télécharger le diagramme sur la régie interne des régimes de retraite. (Fichier PDF; Adobe Acrobat Reader requis.) Pour un tableau détaillant ce processus, CLIQUER ICI. 1. Sélection des fiduciaires et structure organisationnelle C'est par l'acceptation d'un engagement à verser une rente que commence la mise sur pied de l'entreprise complexe qu'est un régime de retraite. Les régimes de retraites sont créés pour le bénéfice des parties intéressées : les participants, soit les rentiers et leurs bénéficiaires actuels et futurs, ainsi que les propriétaires du promoteur du régime (les actionnaires ou les contribuables). Peu importe le type de régime, les questions relatives à sa régie sont conditionnées par l'importante responsabilité fiduciaire des administrateurs envers les participants. Par ailleurs, c'est la nature de l'engagement à verser une rente qui détermine 1) les mécanismes de régie (comité de retraite), 2) les stratégies permettant de remplir l'engagement, et 3) les personnes à qui les fiduciaires doivent rendre des comptes. Les fiduciaires doivent être choisis par les personnes à qui ils rendront des comptes. Un régime de retraite doit être régi et supervisé par des fiduciaires qui ont accepté d'assumer la responsabilité de veiller clairement aux intérêts des parties intéressées. Légalement, ils sont les représentants des propriétaires de l'avoir du régime, d'où leur responsabilité fiduciaire. La sélection des fiduciaires doit être faite de façon à regrouper des personnes indépendantes, responsables, expérimentées et bien préparées, qui sauront répondre aux exigences de la gestion de régimes complexes et remplir leurs obligations. Ils doivent se tenir à jour sur les questions touchant la retraite en général et les affaires du régime en particulier. Quels que soient la taille et le type du régime, les principes de régie demeurent les mêmes. En pratique cependant, le choix des fiduciaires et la supervision du régime varieront en fonction de ces facteurs.Habituellement, les grands régimes à prestations déterminées consacrent davantage de ressources à la régie. Dans le cas des régimes de petite taille, il arrive souvent qu'une seule personne cumule les rôles de fiduciaire et de dirigeant, et qu'elle fasse affaire avec des fournisseurs de services indépendants. Chacune de ces approches intègre à sa façon les principes de base de la régie. Par ailleurs, quelle que soit l'approche, les administrateurs doivent assumer leur obligation fiduciaire d'une manière prudente. 2. Partage du pouvoir entre la direction et le comité Cette section traite de la dynamique entre les gens chargés de l'élaboration des politiques (ci-après, le «comité de retraite» ou «comité») et ceux à qui est confiée l'exploitation (la «direction»), ainsi que de la répartition des responsabi-lités entre ces deux parties et des critères utilisés pour en mesurer le succès. Le premier principe d'ordre organisationnel est la distinction entre la direction et la régie, c'est-à-dire entre l'exploitation et la supervision. Le comité
b) établit les paramètres du risque, c) veille à ce qu'il y ait conformité, et d) nomme un comité d'exploitation ou un chef de la direction responsable de l'exploitation. Un plan de succession des cadres supérieurs doit en outre être mis sur pied et réexaminé régulièrement. La direction
b) élabore la stratégie pour atteindre les objectifs d'investissement, c) définit les moyens de mise en œuvre de la stratégie, d) met au point des systèmes de mesure de l'efficacité de la stratégie et des moyens de mise en œuvre, et e) fait un compte rendu au comité sur la conformité à la politique et le rendement des investissements. Le programme de rémunération de la direction sera lié au rendement du régime. L'ensemble de ce système sera passé en revue régulièrement. Le comité verra également à ce que les processus actuariel et de gestion-lesquels permettent d'évaluer les engagements contractés au titre du régime et de faire des prévisions budgétaires - soient raisonnables et prudents en termes actuariels, comptables et juridiques. Grâce à l'information que lui aura fournie le comité chargé de l'investissement ou le chef de la direction (qui la détiendra du service des ressources humaines, de l'actuaire et des cadres responsables des investissements), le comité de retraite sera en mesure d'approuver les hypothèses et les excédents actuariels. Enfin, le comité évaluera le rendement des programmes de gestion mis sur pied dans le but de donner satisfaction aux rentiers et aux autres parties intéressées. 3. Évaluation de la compétence Il est essentiel d'établir les paramètres du risque acceptable afin de déterminer le taux de rendement. Les fiduciaires doivent donc veiller à ce que la direction s'y conforme. Les systèmes d'information doivent fournir des renseignements d'ensemble mesurables, pertinents, exhaustifs et concis. Ces renseignements doivent être livrés en temps opportun pour permettre la comparaison des résultats réels et des indices de référence. Les fiduciaires doivent recevoir leurs rapports dans les délais prescrits afin qu'ils aient le temps de les examiner avant les réunions. Le président doit encourager la discussion avant la reconduction ou la révision des régimes. Pour qu'ils puissent résoudre les conflits, les fiduciaires doivent avoir librement accès aux cadres supérieurs et aux conseillers externes au moyen de mécanismes prévus à cette fin. 4. Évaluation de l'efficacité de la régie du régime L'évaluation du régime a pour but de déterminer l'efficacité des activités et de la structure de la régie et ce, dans l'optique de l'engagement à verser une rente et de la responsabilité fiduciaire. Les objectifs généraux du régime sont généralement de deux ordres : d'abord financiers (rendement des investissements et capitalisation), et prestation de services. L'examen couvre les deux principaux aspects du régime : le rendement, que l'on compare aux objectifs, et les méthodes utilisées pour l'atteindre. Dans la mesure du possible, les objectifs doivent être quantifiés et évalués sur de longues périodes. On peut également mesurer les progrès réalisés sur une période donnée en tenant compte des frais liés à l'atteinte des résultats. On accordera une importance particulière à la réaction de l'organisme dans le cas d'un rendement excédentaire ou insuffisant. Les méthodes d'évaluation couvriront les processus aussi bien que le personnel. Parmi les processus, mentionnons la pertinence des flux d'information, ainsi que les mécanismes de création et de mise en œuvre des stratégies, des politiques et des programmes. Un aspect important de l'évaluation consiste à vérifier si l'on dispose de la meilleure information et de la meilleure compréhension compte tenu des ressources du régime. Parmi les aspects touchant le personnel, on examinera les méthodes d'évaluation du rendement et les programmes de gratification, l'efficacité du président, l'engagement des fiduciaires, et la formation et la planification de la succession des cadres et du personnel. Les conclusions de l'évaluation et les recommandations devront être présentées au groupe auquel les fiduciaires rendent des comptes. Ce groupe devrait également recevoir des rapports de parties indépendantes, comme l'actuaire et le vérificateur. |